Cos’è l’Agile Working e perché non fa per te
La recente introduzione dello Smart Working e dell’Agile Working stanno portando dei cambiamenti importanti nelle aziende.
Ma come si distinguono tra di loro, e come possono essere integrati al meglio per alimentare il benessere e la performance dell’azienda e dei lavoratori?
Smart e agile: due facce…e due medaglie!
Lo Smart Working rappresenta una pratica di lavoro che permette libertà di scegliere orari, spazi e strumenti di lavoro, fornendo degli obiettivi da raggiungere in un certo lasso di tempo, lasciando però al lavoratore la libertà di eseguirli con la flessibilità e l’autonomia desiderata.
L’Agile Working è nato nel mondo degli IT per rendere più veloci i tempi di lavoro. Questo obiettivo viene raggiunto tramite l’annullamento della tradizionale divisione gerarchica aziendale; in questo modo viene data ai dipendenti l’opportunità di portare il proprio apporto ad un progetto tramite la creazione di team multidisciplinari. È possibile quindi definire l’Agile Working come l’insieme di pratiche che permettono alle organizzazioni di stabilire un quantitativo ottimale di forza lavoro, enfatizzando quindi la proattività, riducendo gli sprechi e garantendo una maggiore agilità negli approcci lavorativi e nella gestione delle relazioni all’interno del team.
Molte aziende stanno ad oggi implementando lo Smart Working, mentre l’Agile Working richiede un profondo cambiamento che scuota le fondamenta stessa dell’organizzazione che desidera implementarlo spesso più per seguire una “moda” rispetto a reali necessità. Entrambe le pratiche hanno comunque qualcosa in comune: si basano su un principio di fiducia verso i membri del team e sull’integrazione di un gruppo con competenze eterogenee, un valore aggiunto per raggiungere il risultato finale.
Agili da 20 anni
L’Agile Working è un derivato dell’approccio ‘’Agile Project Management’’, studiato da Beck nel 2001. Questa metodologia di gestire i progetti si fonda su 4 punti cardine:
1) Maggior focus sulle persone e le relazioni invece che i processi e gli strumenti
2) Importanza primaria data al prodotto funzionante rispetto a alla documentazione annessa alla sua progettazione
3) Maggior impegno nel collaborare con il cliente invece che a negoziare contratti
4) Predilezione della reattività al cambiamento rispetto a seguire piani prestabiliti.
In generale, l’agile prevede un rilassamento della articolazione organizzativa, sia in termini burocratici sia gerarchici, ma anche e soprattutto in termini di mindset, abitudini, soft skills da sviluppare.
L’Agile Working può portare potenzialmente molti benefici alle aziende, ma è necessario applicare questa filosofia lavorativa in maniera corretta, non basta definirsi ‘’agile’’ per trasformare come per magia la tua azienda!
Lo fanno tutti, facciamolo anche noi!
Nonostante molte aziende pensino che l’Agile Working si basi solamente sull’ aggiornare l’azienda con nuove tecnologie ed investire sulla creazione di work spaces, questo da solo non è sufficiente.
Per stabilire una pratica ottimale di Agile Working è necessario gestire in contemporanea persone, processi, connettività, tecnologia, tempo; un processo certamente non semplice.
È necessario quindi mantenere un alto livello di coinvolgimento per la forza lavoro, ottenuto tramite il patto di fiducia e responsabilità tra dipendenti e azienda, valorizzando quindi tutti i singoli componenti di un progetto (e le loro idee) in una dinamica interdipendente, senza gerarchie, in modo che il risultato finale non sia attribuibile a un singolo, ma all’intero team che ha lavorato come una squadra.
Un team ‘’agile’’ è caratterizzato da individui che hanno background differenti, di solito formato da gruppi di 3-9 persone, che lavorano insieme per avere un prodotto che abbia un valore immediato per il cliente.
L’obiettivo dell’Agile Working è quindi quello di creare un’organizzazione più responsiva, efficiente ed efficace, che abbia al proprio interno un team di individui che sia bilanciato, motivato, innovativo e produttivo.
Il caso Spotify
Spotify nasce nel 2006 in Svezia. Nel 2012 presenta il proprio modello organizzativo, creato per accelerare la raggiunta degli obiettivi di business, utilizzando questi principi di riferimento:
1) Aumentare l’adattabilità e la capacità di affrontare compiti a breve termine per i dipendenti
2) Ridurre i tempi di sincronizzazione tra i partecipanti di un progetto
3) Aumentare il senso di responsabilità personale
4) Incoraggiare la crescita personale e professionale dei dipendenti
5) Supporto, anche da parte dei dipendenti, per far crescere l’azienda, mantenendo comunque sempre la stessa cultura lavorativa
Ma come funziona nello specifico il modello organizzativo di Spotify?
Per un progetto viene creato uno ‘’Squad’’, un gruppo di piccole dimensioni (dalle 6 alle 10 persone), a cui viene data la piena autonomia per quanto riguarda l’organizzazione dei compiti e all’interno del quale non esiste una gerarchia
Ogni progetto viene effettuato preferibilmente con tutti i membri del team in loco, in modo da massimizzare il livello di collaborazione e comunicazione dentro il team, accelerando quindi il processo decisionale.
Uno “Squad” è quindi un gruppo inter-funzionale: tra i membri del team si vanno ad integrare diversi livelli di esperienza, anzianità, genere, in modo da unire le diverse conoscenze dei componenti; un team costruito con questa modalità riesce ad essere autosufficiente nel portare a termine un compito, minimizzando il livello di dipendenza da dinamiche esterne al team.
In conclusione, è possibile pensare a uno Squad come una mini-startup, con degli obiettivi e delle missioni chiare, che ha le risorse e il grado di libertà necessario per poter portare a termine un progetto, attraverso modalità di lavoro che vengono definite e riviste autonomamente e periodicamente dallo stesso team.
Come abbiamo detto, adottare o no una prospettiva Agile significa innanzitutto chiedersi se un modello di cui si parla tanto sia adatto all’organizzazione e, soprattutto alle persone che dovranno farlo proprio. Siamo tutti Spotify?
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